當前，在全球經濟下滑未見底之時，企業制定戰略規劃，與以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形不同了。現在，戰略專家們面對的是在其職業生涯中不確定性最大的時期，正在創建直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略之中。

大多數戰略專家都在極力避免犯明顯的錯誤，如按照往常的慣例來制定規劃，或者與此相反，取消基本的戰略制定工作乃至戰略規劃本身。盡管如此，戰略專家們仍然憂心忡忡，擔心通過年度規劃流程產生的情景模式難以滿足應對當今混亂環境的需求。這種擔心是完全可以理解的。這是一片未知的水域，沒有人手里有能指引他們駛過這片水域的清晰航圖。顯然，情景規劃這種用于處理不確定性的成熟技術在今年將會發揮至關重要的作用，但該技術的成功應用卻從未像如今這樣充滿挑戰性。

與過去的做法相比，大多數企業將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。戰略專家們還需要更加重視測評――這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。在高度不確定的環境中，情景規劃的優勢是顯而易見的：由于沒有一種基本情形能被認定是可能發生的，因此，需要根據假定（假設幾種可能出現的不同未來）來制定規劃，并且需要高度關注不確定性的各種潛在推動因素。

當前普遍存在的不確定性使情景規劃工作變得更為復雜：發揮作用的變量數目――以及可能結果的分布范圍――在去年出現了爆炸式增長。對于企業來說，最重要的不確定性包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、房價、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使企業的發展路徑產生極大差異。由于情景規劃的核心――為不同的結果而構思多種戰略――已經變得越來越復雜，因此，戰略專家們應該制定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴密思維。未參加戰略規劃小組的企業高管――甚至那些對制定情景模式已習以為常的高管――可能會發現，今年情景模式的多樣性和復雜性令人困惑不解、手足無措。

至關重要的是，要使這些高管盡早參與規劃流程：如采用一種涉及整個高管團隊的情景模式制定方法來啟動規劃流程。與此類似，當對業務單元的審核流程開始以后，企業可以通過邀請來自各個部門的高管參與流程――而不是在高管團隊與每個業務單元負責人之間保持一次性的工作關系，來反復灌輸應如何正確評價企業面臨的威脅，以及企業共同的應對戰略。供應商可以根據市場的不同發展態勢而采取截然不同的行動。如果商用和住宅房地產市場已經企穩，它就可以預期，在經濟復蘇之前，雖然這些銷售渠道的銷售量會有所減少，但它的業務模式將基本上保持不變。如果這些市場進一步疲軟，那么，在可預見的將來，企業的最大市場機會將在由政府經濟刺激計劃開支買單的基礎設施投資。

在這種情況下，企業就需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域，并重點關注如何使該領域的銷售最大化。簡而言之，企業的戰略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰略的有效性取決于一個組織在形勢開始變得撲朔迷離時迅速進行調整的能力，因此，管理者必須確定并嚴密監測那些能表明哪種情景可能逐漸展現出來的關鍵指標。對于工業供應商來說，一些最重要的指標是：抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、以及政府項目“即將開工”的公告。當然，盡管企業的管理者需要始終跟蹤這些指標，但戰略規劃流程通常會將其潛在的各種變量簡化為對市場增長的平均預測。不過，鑒于當前很高的不確定性，戰略規劃小組需要將市場增長的平均預測分解為各個單獨的要素，以使對應于每種指標的可能結果更加清晰可見，并且能更加細致入微地監測這些指標，以整合維持現金供應任務。