????在企業管理圈內，對加里·哈默的贊譽不勝枚舉。《經濟學人》雜志稱他是“世界一流的策略大師”，《財富》雜志稱他為“商業戰略管理的領路人”、《第五項修煉》的作者彼得·圣吉則贊譽他是“西方世界在策略領域最具影響力的思想家”。

　　這些封號的緣由，最初可溯及哈默于1994年與普哈拉德合著的《競爭大未來》一書。之后，哈默在2000年又出版了《激活革命》。他在這些書中提出了至今仍被引用與探討的觀念和觀點，如“核心競爭力”概念，如“在全球經濟一體化的時代里，適應性、速度和創造性是企業生存的關鍵。”

　　現在，哈默又提出了一個新的觀點——源自工業時代的管理模式已然過時。他用這樣的語句來啟發企業：“不知你是否意識到，你的組織仍然在踐行早已過時的管理范式——宣揚的是19世紀發明的管理哲學，采用的是20世紀中期的管理流程，而運用的高新技術則來自于新生的21世紀。如此錯綜復雜的管理組合或許在以前是行得通的，而現在，它已經遠遠不能適應快速發展的時代，還有未來。”他在最新的著作《管理大未來》（中信出版社出版）中呼吁：我們需要“管理的創新”。

　　一??CEO的未來角色——從領航者變成造船者

　　記者：上個月，聽說你和30多位頂尖的管理學家參與了一個討論，探討21世紀管理界在創新層面所面臨的挑戰。有什么新的發現嗎？

　　哈默：我們達成了兩點共識：一是未來將重新定義主管或CEO的角色。將來，自己掌控大權的CEO將會很少看到。二是戰略將會更多地由下及上制定，少數高層人物掌握一切決策的現象將會越來越難看到，戰略決策的擔子將會分擔到更多人肩上。現在有的公司像Google已經這樣運作了。

　　記者：按照你的觀點，未來的CEO更像是一個“社群構建者”。

　　哈默：是的。CEO在創造一個創新平臺給你的用戶時，也要創造一個內部的平臺使員工能成長，獲得成功。舊的模式是“你怎樣使人們為組織的目標服務？”，而如今，我們要問的是，“你如何建立值得人們貢獻獲得創造力、熱情和積極性的組織？”人類的這些能力是不可能靠命令來控制的。人們每天都可以選擇是否將想像力和責任心帶到工作中去。

　　記者：但這種定位對CEO或許多高層管理者來說，是一個很大的挑戰。按你的說法，吸引力和影響力是領導力的產物，而不是權力指派的結果。層級是自下而上建立的，而不是自上而下設置的。如果一個領導者對自己的能力很不自信，那他可能就會拒絕這種改變。

　　哈默：我想如果領導者不自信就會出現問題了，因為這很需要自信。他們覺得不自在的將是他們角色的改變，在將來，CEO的角色將更少是一個主管領導，更少是一個重大問題的決策者。他們將更多地成為構建者，構建一個環境——是鼓勵創新，鼓勵改革，鼓勵冒風險的。這是一個大的改變。對于如何構建一個環境讓別人來實現夢想，如何給別人成功的機會，這都要細心設計。現在許多大公司都了解了這一點。對大多數CEO來說是，他們就像從領航者變成了造船者，需要很好的手藝和設計。

　　大多數你能看到的關于CEO的書，主要是講領導力、CEO的策略，我覺得這不是很有幫助。改變不依賴于在上級的少數人，許多改變是從最底層開始的。當然你也可以看到現在有從上至下進行改變的成功例子，像蘋果公司，但這畢竟是少數。如果過于依賴上層的決策，那會是一個很危險的事情。有人曾經說過，美國是由聰明人創造，由愚蠢者管理，有些時候總統是明智的，有些時候就完全不是。所以不要依賴上層的領導者，而是要看中大多數最普通的員工，他們的作用遠比領導者要大得多。而領導的處境就像美國的例子一樣，不要過分要求成為統治者，他們要做的是制定憲法，制定規則。

　　二??管理創新落后于技術創新

　　記者：如果我是一個公司的CEO，我想給自己創建一個議程來進行管理創新，你能給我一些建議嗎？我應該從何入手？

　　哈默：你首先應該讓人們來仔細思考他們已有的觀念，如果持著已有的觀念來繼續前進是不能稱之為創新的，許多事情也不會改變。我來舉一個例子，人們會想當然地認為如果自由多了那么就意味著公司的低效率，但如果你研究了Google后，你會發現事實并不是這樣。所以，改變已有的觀念應該作為第一步。再向前進行的話，要成為真正意義上的創新者，作為領導者你需要丟掉這樣的習慣：“這件事還有誰做過”，這不是一個領導者的問題，而是跟隨者的問題。你要提出的應該是“讓我們來試著做一些別人沒有做過的事”。再有一點你可以做的是去向底層員工而不是下級管理者詢問情況，因為他們更了解企業應該如何去做。改革的最佳人選就是底層的員工，而不是人力資源或財政人員。所以你應該去和他們分享意見。

　　記者：在你看來，管理創新是最高層次的創新，但這幾十年來，許多企業更關注營運創新，產品、服務創新，戰略創新，是什么原因讓管理創新比技術創新發展得緩慢呢？

　　哈默：這是個很不錯的問題，我承認技術創信比管理創新發展得迅速，技術的創新總是比社會部門的創新要快，像是政府的改革，教育的改革，管理的創新，這些創新需要改變人們的行為，很富有挑戰，所以很難創新。

　　我認為現在許多管理創新要挑戰等級之間的地位，所以很難實施。我常講一個例子，豐田在40年前就做過一個大膽的決定，他們的普通員工如果覺得遇到質量問題，就有權叫停生產。很多西方同行不理解為什么他們會這樣做，他們認為這應該是管理人員具有的權力，讓管理者放棄自己的權力就好像在感恩節放棄火雞一樣困難。現在的管理給員工設置了許多障礙，使得創新不能夠順利進行。

　　管理實質上是對信息的掌握，越高層的人掌握的信息就會越多，而權力表現在對信息的控制上，現在信息共享很發達，你的創意會得到很多人的評價而不止是一個人。可能在將來人們工作在某個項目上，但不存在雇傭關系。管理創新還受到下一代的影響，我們稱他們為網絡一代，他們更加依賴網絡，他們不愿意去不能傾聽他們意見的公司，創新的意見應該是自由的，這樣人們才會愿意貢獻自己的智慧。

　　三?“激發群體的智慧”更需要智慧

　　記者：相比CEO，更多中下級管理者更有管理創新的沖動，但沒有職權的保障，想實施管理創新是否比較困難？

　　哈默：對于想要成為管理創新者的有志之士來說，一定不能認為你必須擁有來自總裁的許可才能實現目標。我可以給你講一個發生在百思買身上的例子，百思買的一個中上級管理者曾經做過一個試驗，此前他沒有獲得任何正式的授權，但其帶來的影響卻震驚了百思買總部。

　　在美國，年末是銷售的旺季，這位管理者的試驗是關于銷售預測的。通常預測是由一個專家小組來做，他發現那些所謂的專家們預測的準確率在90%左右，于是他在2005年8月向公司各個階層的人員發郵件來收集他們的預測意見。到了2006年1月數據統計出來后，發現專家們的預測準確率為93%，而更多人來做的預測準確率為99%。這讓人們開始思考應該如何來利用整體的智慧。這里有許多他們未發覺的集體智慧在整個公司中，他們現在正在進行第三代試驗，他們投入了大量的資金來建立“預測市場”。這就是一個很大的突破。

　　記者：前面我們提到了許多CEO在管理創新中的角色定位。依照你的觀點，未來群體的智慧更強大，但如何讓公司里的每一位員工都參與創新？尤其對許多中國公司的員工來講，他們更愿意做一個執行者而非創新者，對此，應該提供哪些工具來激發他們的創新熱情？

　　哈默：我不同意中國員工不愿意去創新這一觀點。他們很少創新可能是因為沒有創新技巧，沒有創新的自由，害怕創新失敗。許多人包括公司CEO在內，都認為僅僅小部分人極富創造力，而大部分人欠缺創造力。但其實，大部分人在生活中的某些領域都能展現出很強的創造力，只是因為他們缺乏機會。

　　如何讓員工更具創新精神？我多年的經驗是，首先，在培訓員工時，你應該教導他們如何挑戰企業的規則教條，挑戰固有思維；教導他們如何了解消費者的需要，教授他們創新的技巧，給他們提供創新的工具。據我所知，世界上只有極少數的公司會培訓員工學會創新科學的藝術性和技巧。

　　第二，給員工更多的時間。要知道，在全身心的忙于工作時，很難做到創新，所以必須給人們時間。像Google，會把每個工程師工作時間的20%拿出來讓他們做自己喜歡的事情。

　　第三，要讓員工的創新實踐活動變得簡單，可能是要在資金方面給予支持。因為當人們有了想法卻不能及時地實現或是要花費的代價太大，許多人就會放棄。

　　最后一點，人們應該正視失敗。創新可以說是一個數字游戲，每1000個稀奇古怪的創意中只有100個值得去嘗試；這100個創意中僅有10個項目值得大力投資；而在這10個項目中，僅有2～3個項目最終能成為財富之源。經理人要認識到這是不可避免的創新定律。

　　思想閃光點

　　1.管理實質上是對信息的掌握，越高層的人掌握的信息就會越多，而權力表現在對信息的控制上。現在信息共享很發達，你的創意會得到很多人的評價而不止是一個人。可能在將來人們工作在某個項目上，但不存在雇傭關系。

　　2.管理創新還受到下一代的影響，我們稱他們為網絡一代，他們更加依賴網絡，他們不愿意去不能傾聽他們意見的公司，創新的意見應該是自由的，這樣人們才會愿意貢獻自己的智慧。

　　3.CEO角色的變化，舊的模式是“你怎樣使人們為組織的目標服務？”，而如今，我們要問的是，“你如何建立值得人們貢獻獲得創造力、熱情和積極性的組織？”?