首先，經銷商要警惕企業利用“模糊政策”來蒙蔽眼睛。

一般品牌企業都會有一套成熟的經銷商銷售激勵政策，對待某一地區的市場銷售與返利都有統一細致的標準。而一些小企業的經銷商需要警惕企業會在合同上玩貓膩，對返利標準，政策支持等內容寫的不是很明確，只有一個“模糊”標準。經銷商需要增強法律意識，從年初就應該與企業簽訂正式的銷售與激勵政策合同，將返利條件，具體做法透明化，把標準寫的清清楚楚。如果企業政策標準是統一，則盡量設法增加條款，確保自身銷量返利不受企業經營下滑等因素影響。銷量大的經銷商可以選擇與企業額外簽訂“雙保協議”，既：經銷商保量，企業保政策，保持銷量與政策的平衡。還要明確出現突出超量時，要有突出的激勵政策。

第二，經銷商要警惕自身不懂政策、不會利用政策。

經過調查研究，我們發現很多經銷商不懂如何利用政策，甚至都不是很了解政策，不明確返利標準。許多企業在新產品上市、產品結構調整、終端形象調整等方面會有激勵支持。特別是在新產品上市時，可能會有對新舊產品不同的激勵政策。而經銷商如果不了解公司政策傾斜在什么地方，只是盲目的推產品，做投入，很有可能年終銷量上去了，只獲得銷量獎金。而新產品的返利低了，獎金少了，反而得不償失，甚至有可能會虧損。

經銷商平時還要注意資料收集。一些企業在終端出樣上對特殊產品有要求，并配有特殊激勵；對經銷商做的門頭廣告、報紙廣告、墻體廣告等有費用補貼；對經銷商開設專賣店有費用支持……經銷商日常就要做好照片資料、廣告發票收集、專賣店房屋租賃協議等收集工作。在年終前把這些工作與企業對接好，確保應該拿到的激勵政策不落空。否則，到了年終因為資料不全無法得到補貼支持，就得不償失了。因此，經銷商要時刻學會與企業同頻共振、同軌并進，時刻洞察營銷政策風向，在平時經營過程中要確保一定的利潤率，不能完全依靠年終返利。

第三、經銷商要警惕企業“砍頭”替代渠道資源。

要熟悉了解企業渠道發展策略，多向其他地區經營同品牌的經銷商“戰友”，了解該企業的渠道發展方法。有部分企業為了謀求企業利益的最大化，在經銷商做好某縣市地區市場時，會采取“砍頭策略”。可能會通過設立辦事處，實施渠道改革，取消經銷商的經營權，將下線經銷商渠道控制在企業手中，下面的經銷商從辦事處直接進貨，進貨價低了也有利可圖，而縣市經銷商成為了犧牲品。?
經銷商要警惕企業通過渠道改革來威脅自身的利益，要增強自身對渠道資源的控制，形成經銷商渠道共同體。制造商有自己一套品牌塑造方法，而經銷商在品牌規劃設計與傳播上有所欠缺。經銷商既要廣泛宣傳企業品牌，爭取企業宣傳激勵政策支持，也要通過一些措施來樹立經銷商渠道品牌和個人品牌；既要通過多發展經銷商，實現產品多增量，以此來迎合企業的發展需要，也要通過多掌控渠道資源來提高自身與企業談判的“砝碼”。

第四，經銷商要警惕企業口頭承諾帶來利益損失。

一般在企業內部有一批負責開發市場的片區管理人員，他們的薪酬與所管轄經銷商的銷量直接掛鉤。一些片區經理為了增大經銷商銷量，會鼓勵經銷商多做活動多投入，經銷商也需要企業的激勵支持，往往會出現片區經理口頭承諾，但是到年終不能得到實現。中國人很講人情，但是在年終返利時企業并不認可片區管理人員的口頭承諾。特別是如果出現片區管理人員離職變動，更會出現這種“口頭承諾不認賬”的事情。其實，企業很喜歡經銷商搞活動，也樂意給予大型活動以各種資源支持，關鍵是經銷商需要采用什么方法來獲得支持。經銷商要學會制作活動方案，采取程序化的流程來操作市場活動。在需要做大活動、有大投入的時候，可以通過制定活動方案及投入預算，和公司商議合作投入，并得到企業的正式認可。活動方案盡量要詳細，增強可執行性，盡量獲取企業的認可。獲得了認可也就容易獲得企業在廣告車、物料支持、人員支持等資源的支持。盡量將企業對市場的投入費用在活動開展前就到位，不要拖到年底才考慮這部分內容。否則，很容易被企業在年終返利時，采用種種貌似合理的理由來扣掉。

第五，經銷商要警惕企業拖欠返利現象。

許多企業往往只是和經銷商簽訂年度返利協議，但是真正到年底了往往會出現拖欠現象。廠家拖欠返利已經不是什么新鮮事。一方面，企業可能會采用各種理由來降低返利標準，另一方面企業也寄希望于這種方式來拖住重點經銷商，降低經銷商流失的危險。經銷商賣產品的返利模式有：按照發貨總量返利，按照單臺產品返利，按照綜合考核返利。對經銷商來說，無論什么樣的返利形式，都應盡自己最大可能從廠家拿到最多的返利。經銷商可以聯合各地經銷商來增強與企業談判的話語權，采用季度返利、月度返利等方式來分解年度返利的拖欠危險。