在渠道扁平化的浪潮中，很多企業(yè)都選擇與終端做直供，隨著市場競爭的加劇，操作成本的加大，管理難度的復(fù)雜化，越來越多的廠家開始認識到要回歸渠道經(jīng)營，將終端作業(yè)權(quán)重新下放給經(jīng)銷商。由原先的“廠家直供”轉(zhuǎn)到由經(jīng)銷商代理，這種渠道經(jīng)營模式的重大改變，不光會涉及到廠家工作重心的轉(zhuǎn)向，還關(guān)系到廠家與賣場合作關(guān)系的轉(zhuǎn)移。這也是目前令許多廠家十分頭痛的問題之一。一來，操作起來很復(fù)雜；二來，或多或少會對廠家現(xiàn)有的銷售造成影響；三來，一些經(jīng)銷商不愿意接手。就像任何一個社會轉(zhuǎn)型期，都必將伴隨著巨大的“陣痛”一樣。廠家經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)變，也必然要經(jīng)歷脫胎換骨，才能重獲新生！?

廠家經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變時，必需要考慮的問題?

價格體系問題?

廠家經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，最大的影響就是會對市場現(xiàn)有價格體系造成沖擊，從而影響市場零售價。價格因素對于渠道經(jīng)營者和消費者來說，都是一個十分敏感的話題。如何在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，不影響現(xiàn)有市場價格體系？廠家直供價格體系與經(jīng)銷商價格體系之間該如何協(xié)調(diào)？是每一個廠家都不得不面對的一個現(xiàn)實！?

遺留庫存問題?

通常說來，在進行經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)型之前，首先要解決的就是市場遺留庫存問題。由于渠道模式變化會讓價格體系發(fā)生重大變化，會讓一些庫存商品成了包袱。所以，廠家必須在轉(zhuǎn)移市場經(jīng)營權(quán)時，妥善解決好這些遺留庫存。究竟是全部退回給廠家，還是直接轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，還是直接在賣場清理掉，廠家必須拿出果斷的處理意見。

帳款問題

在廠家將經(jīng)營權(quán)移交給經(jīng)銷商前，一定要把前期的帳款問題處理好。免得給經(jīng)銷商留下一個“爛攤子”！別給一些賣場借機鉆廠家的“空子”――拖、賴帳款。所以，在進行業(yè)務(wù)交接時，廠家最好是將與賣場的前期帳款結(jié)清后，再轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。?

費用問題?

在和經(jīng)銷商進行業(yè)務(wù)交接前，廠家應(yīng)把自己前期在大賣場的費用情況向經(jīng)銷商做個說明。讓經(jīng)銷商了解這家賣場的費用狀況，當然要強調(diào)這是以前的情況，不代表以后的水平，鼓勵經(jīng)銷商自己提高控制費用的能力。尤其是過渡期的費用該怎么算得向經(jīng)銷商有一個明白的交待。

經(jīng)銷商的挑選

既然決定要轉(zhuǎn)換成經(jīng)銷商來經(jīng)營，那就要用心來挑選經(jīng)銷商，結(jié)合生意觀念、人員操作水平、市場作業(yè)能力、客情關(guān)系、資金實力等等因素，來選擇合適的經(jīng)銷商，找經(jīng)銷商就象找保姆，要是找了合適的保姆，孩子就會照顧得很好，健康成長，欣欣向榮，反之亦然。

接手經(jīng)銷商的顧慮？――能否賺錢？

對于經(jīng)銷商來說，接管廠家直供業(yè)務(wù)，可不是“學(xué)雷鋒”，而是自己生意的一部分。既然是做生意，贏利才是關(guān)鍵。這接到手的生意，究竟能不能給自己賺錢？自己能從中賺多少？這才是經(jīng)銷商所關(guān)心的，也是要考慮的問題！所以，在接手廠家生意前，經(jīng)銷商大都會對廠家做以下幾方面考查：

經(jīng)銷合同的條件

經(jīng)銷商與廠家做生意，首先就要看廠家給出的經(jīng)銷政策是否對自己有吸引力？廠家產(chǎn)品的市場影響力怎么樣，結(jié)算方式是否合理，物流和配送是否具備優(yōu)勢，對自身資金、配送實力有什么要求？如果廠家的合同條件很優(yōu)惠，那經(jīng)銷商能不能順延享受？如果廠家開出的條件不能吸引他，經(jīng)銷商自然是不會接受的。?

經(jīng)銷的價格體系

廠家給經(jīng)銷商的價格體系，將直接影響到經(jīng)銷商是能否有錢賺？以及贏利多少的問題。對于供應(yīng)商來說，這是一個原則問題。因為，價格優(yōu)勢永遠會是經(jīng)銷商在選擇合作伙伴時最為看重的要素之一。所以廠家制定的經(jīng)銷商價格體系，是否有利于經(jīng)銷商的市場操作？該價格體系與現(xiàn)行市場價格體的是是否有沖突，會影響到市場零售價格的波動？是經(jīng)銷商最為關(guān)注的問題之一。

費用如何“分攤”？

對于經(jīng)銷商來說，廠家終端的操作的力度也是其關(guān)心的內(nèi)容之一。廠家對終端市場有無投入，廠家終端的操作的復(fù)雜程度，以及終端操作成本的高低，都會直接影響到經(jīng)銷商的終端銷售盈利能力。所以，對于終端市場操作的費用如何“分攤”？廠家和經(jīng)銷商在其中的責、權(quán)、利是什么，必須給予以明確。

如何交給經(jīng)銷商一個干凈的“攤子”？

誰都希望干干凈凈地接手一項新業(yè)務(wù)。對于任何一個經(jīng)銷商來說，獲得廠家商品的經(jīng)銷權(quán)，意味著自己的又一個生意來源。誰都希望自己接手的生意是清楚明白的。因為，這直接關(guān)系經(jīng)銷商聯(lián)生意的贏利水平。如果自己接手的是一個“爛攤子”，自然會影響操作信心，其贏利能力也會大打折扣。所以對于廠家來說，在把自己產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商前，先得學(xué)會“包裝”自己的品牌和產(chǎn)品，給經(jīng)銷商信心和希望。

通過有吸引力價格政策來吸引經(jīng)銷商

價格永遠會是商人最關(guān)注的一個首要因素。價格體系對經(jīng)銷商是否有足夠的吸引力，將直接決定經(jīng)銷商是否愿意拿下廠家產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。具體說來，也就是體現(xiàn)在經(jīng)銷商的利潤和零售價格間如何拿捏。廠家在設(shè)計新的價格體系時，應(yīng)充分考慮到經(jīng)銷商能夠從中獲得多少利潤。在確保經(jīng)銷商利潤點數(shù)的基礎(chǔ)上，其市場零售價是否與現(xiàn)行價格有沖突？當經(jīng)銷商利潤點數(shù)有限時，廠家如何通過設(shè)計其他的利潤形式來彌補經(jīng)銷商的利潤獲取？事實上，渠道模式的轉(zhuǎn)換是價格體系調(diào)整的一個很好的機會點。

合同條件的政策

經(jīng)銷合同談判也是十分重要的一點。對于廠家來說，自己與經(jīng)銷商的經(jīng)銷合同，從調(diào)動經(jīng)銷商積極性的角度看，當談判給經(jīng)銷商更大的彈性空間時，經(jīng)銷商的積極性會更大，經(jīng)銷商積極性高就意味著他會認真去做你的產(chǎn)品，受益者還是廠家。所以，不要過于強調(diào)硬性的條款，把賣場的經(jīng)營和效能水平做為要求比較貼合實際。

庫存及時清理?

渠道模式的轉(zhuǎn)變是以庫存歸零為標志的，把一些前期的麻煩處理好，經(jīng)銷商才可能更快地進入角色。否則，在經(jīng)銷商剛接手業(yè)務(wù)時，很可能會影響到經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)的順利開展，會使經(jīng)銷商和廠家的磨合期增長，并很可能影響到廠家銷售業(yè)務(wù)的正常進行。