最近紅星美凱龍很委屈，2009年底所進行的一次合作模式上的創新，為一些商業合作伙伴們所不理解，雖然這一創新，事實上是來自于另一些合作伙伴的啟發，也符合對資源進行更合理有效配置的商業邏輯。

作為1986年就創辦的企業，紅星美凱龍20多年間，不斷在商業模式上進行創新，商場已經升級到第八代。到2009年底，紅星美凱龍已經擁有60家商場，全面覆蓋一線城市，實現超過300億的年營業額。跟著紅星美凱龍一起壯大起來的一些家居品牌商找上紅星美凱龍，希望雙方之間能夠建立更為密切的“捆綁式”或者“嵌入式”的合作關系，以期共同快速成長。

正如哈佛商學院教授克里斯坦騰在研究“創新問題”時所提出的兩類路徑：一是維持性的創新(SustaininsInnovation)，即向市場提供更高品質的東西；二是破壞性創新，從產業的薄弱環節進入，顛覆市場結構，進而不斷升級自身的產品和服務，爬到產業鏈的頂端。

2008年底華爾街金融危機所引發的全球經濟危機，讓2009年的市場變得跌宕起伏。雖然從規模看，紅星美凱龍已經是無可置疑的行業領導者，但致力于推動行業變革的紅星美凱龍在考慮的是：“如何才能夠既大又強”，如何才能創新并不斷升級紅星美凱龍的產品與服務，以推進中國的家居業實現更深層次的產業升級，進而具備全球競爭力?因此，當有合作伙伴提出“捆綁式合作”的努力方向時，紅星美凱龍覺得思路被打開了。

先吃螃蟹者，少不了會因蟹殼而遇阻。在嘗試推進合作模式創新時，紅星美凱龍的管理層意識到，并非所有的租戶都有“捆綁式合作”的意愿，甚至有些租戶因不了解而產生誤解。權衡之下，紅星美凱龍立即決定停止上述的創新，水到自然渠成。從1991年開設第一家家具專營店開始，逐步形成的樸素的生意觀，讓紅星美凱龍十分執著于“以客戶為導向”，而“以客戶為導向”是許多商學院里的教授市場掛在嘴邊的金科玉律。

在紅星美凱龍內部，“客戶”有兩個層面的意思，首先“客戶”指的是到商場購買家具等產品的終端消費者；其次，“客戶”指的是租用紅星美凱龍商鋪的各類家居產品銷售商或者品牌商。在紅星美凱龍的經營哲學里，“客戶至上”，就是要能全方位服務好上述兩類客戶；而從長遠的發展來看，終端消費者更為重要，只有一個零售商場能有持續不斷的有效客流量，那么身在其中的賣家的業務才有源頭與活水。

而持續地“以客戶為導向”進行創新或者顛覆舊法，正是在過去幾年內，紅星美凱龍之所以能夠先發制人，持續領先的關鍵之所在。換句話說，如果沒有持續的創新，在過去的20年內，紅星美凱龍極可能像其他一些家居行業內的公司，悄悄出現，默默消失。

顛覆者生存

到目前為止，中國家居業已經發展成為一個擁有6500億產值，年均增長近15%，其中我們的家具制造商占據世界70%制造量。即便如此，耳熟能詳的本土家具品牌屈指可數，更別說能夠誕生出一家足以媲美宜家的全球性公司。這其中，以紅星美凱龍為例子，作為規模最大的本土家具流通企業，紅星美凱龍只能約占3%左右的市場份額。行業領先者尚如此，更遑論行業的中小玩家，是如何辛苦掙扎，以防被淘汰。

反觀家電行業，目前家電行業的產值大約在6000-7000億，而其中既有海爾、美的、TCL等強勢知名的制造商品牌，也有蘇寧、國美等強大的流通企業，后兩家公司大約能夠占20%左右的市場份額。這也正是百思買等國際大型家電連鎖賣場進入中國，作為不大的原因之所在。

相比之下，家居行業的升級緊迫性可見一斑。

要突破瓶頸，需要有非常之舉，用克里斯坦騰教授或者奧地利最為著名的經濟學家熊彼特的觀點，都是要進行“破壞性地創造或創新”，換言之，要顛覆一些無法與時俱進的陳舊經營模式。

首先，將“集市”升級為讓消費者擁有更好體驗的現代的大型購物中心。改革開放之后，中國消費者對于家具的最初印象大多是“幾個木匠臨時搭起來的工作坊”――隨意擺放的工具，到處飛舞的木屑；隨著商品流通業的發展，我們可以在一些超市里看到品種不多的小家具，與此同時各地開始有了形形色色的家居商場――品種豐富，價格稍低，但服務與體驗無從談起，在這個階段，家居賣場的功能主要是走量。此時，在國外，宜家已經成為全球性的家具制造和銷售商，同時，百安居和家得寶已經成為實力強大的家居產品的大型零售公司。

在意識到消費者在逐漸成熟，有了更多元化需求，本土家居業內的一些公司，開始了分散的自我創新。像紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，開始嘗試更國際化的終端設計創新。毫無疑問，隨著市場不斷開放，本土企業亦逐步了解到國外最為先進的經營理念與模式;有心者則有意識的引入并加以本土改造，這也是紅星美凱龍在2007年引入美國私募基金華平基金作為戰略投資者的原因之一。在華平進入紅星美凱龍之后，這家本土公司開始IT、財務等后臺系統的打造，這為它后來能夠更好地為到店消費的消費者提供更為統一與有保障的售后服務，打下了基礎。

其次，改變以產定銷的傳統思路，充分利用終端銷售所獲的數據，開發拳頭產品；甚至可以通過對消費需求的深層次分析，進而創造時尚，對消費者輸出新的消費觀。

蘋果公司生產出風靡全球的iPod和iPhone后，不少狂熱的消費者自稱是蘋果教徒。蘋果公司所處的是以0和1為基本結構的枯燥的二元電腦產業世界，從這個角度看，從誕生一日起，家具行業就天然承載著人們對于美好的、浪漫的、繽紛的生活的憧憬，是一個天生就該充滿創意的產業。車建新則概括地說道：“生意就是生產創意”，正是秉著這一理念追求，雖然不是家具品牌制造商，紅星美凱龍已然在2008年，花2億巨資，不遠千里，請來2006年日本愛知世博會展館的設計師，在上海的紅星美凱龍家具建材1號店內，建立了未來之家體驗館――一個創想未來人類居住方式的展覽館――在里面，你可以體驗異地同桌用餐，智能廚房里讓你時刻能夠勝任巧婦的實時菜譜……

僅從傳統生意觀的角度，紅星美凱龍無疑是做了一項虧本的投資。不過車建新認為：如果這能夠讓到此參觀的合作伙伴有所啟發，并爆發出更大的創造力；如果它還能夠讓來此參觀的消費者，也對未來家居有了更多元的需求，那么這筆投資，就物有所值。因此回過頭來看，也就是比較容易理解，這家由木匠創立的、從常州出來的公司，為何能夠不斷升級創新出八代家居商場，并在本土創造性地將現代商業MALL模式與中國的商鋪傳統結合而成的全新商業模式。

最后，改變行業傳統的“散兵游勇”的作戰方式，要形成以產業鏈對抗產業鏈的競爭力。用長江商學院院長項兵教授的說法，就是“鏈條對鏈條的競爭”，“整合全球資源，以全球對抗全球”。

上述提及的蘋果公司iPhone的成功，并不在于喬布斯一個人有多大能耐，也不依靠蘋果公司一己的能力。當蘋果公司設計出iPhone的設計圖時，首先需要有足夠嫻熟與強大的制造商，能夠開發出模具，并且以相對較低的成本將它生產出來。因此，沒有作為蘋果公司的OEM廠商――臺灣的富士康公司，iPone極有可能不能在2007年以當時那個市價，橫空出世。當硬件的開發萬事俱備之后，蘋果還需要吸引到足夠多的軟件開發者，他們愿意開發各式各樣小的手機應用軟件，并放到蘋果的在線商城上賣給喜歡下載各類應用的消費者。最后還要做的就是：找到一家愿意與之合作的電信運營商，雙方愿意共享iPhone電信流量費。

新商業模式

若要形成產業鏈對抗產業鏈的競爭力，問題并不在于一家公司是否創新，是否強大，是否愿意顛覆傳統，而在于行業的整體配套升級能力。不過，中國本土家居行業里的大多數公司，長期習慣的是單兵作戰，還沒有形成類似意大利米蘭時裝業、中國溫州鞋業的大規模產業集群的競爭力。

事實上，目前中國的家居制造產能約占全球家居制造產能的70%，但和中國大多數產業一樣，中國的家具制造業在很長一段時間里，從事的都是國外品牌的代工，利潤率并不高。

可以預見的是金融危機之后，歐美等市場的地產行業將進入一段相對漫長的低谷期，而家居與地產有著較強的相關性，家具出口市場的收窄縮緊，意味著大多數的中國家居制造商，要更有計劃性地實現從“中國制造”到“中國創造”的轉變。

如果無法創建新的游戲規則，開拓視野并轉換思維，那么未來的幾年間，中國家居行業里的公司，將依然缺失在主流市場的話語權。

在家居行業淫浸了23年，經歷了幾次模式創新和公司轉型，紅星美凱龍有著非常敏感的市場預見能力，在今時今日，紅星美凱龍主張產業鏈上不同環節的公司，應該抱團取暖，抱團發光，通過行業升級構造聯合優勢。未來全球經濟一體化的競爭中，不是點與點的焦灼，而是面與面的競爭。因此，2009年紅星美凱龍與居然之家兩大流通巨頭從“競”到“合”，走到一起共同呼吁“家居企業之間杜絕惡性競爭，以合作共贏的方式讓企業做大做強。”

作為行業中規模較大的公司，紅星美凱龍希望包括公司在內的家居賣場能夠成為“孵化器”。通過產商的深層次合作、經驗的交換和資源的分享，打造出更多行業強勢品牌。如今已經是行業的知名品牌的百強、芝華士、馬可波羅等品牌的發展路徑，證明“孵化器”存在的必要性、及時性與重要性。

紅星美凱龍與居然之家等行業流通巨頭思維模式上的變化，觸動了部分的家居制造商和品牌商，他們也開始考慮，是否可以“強強聯合”，通過強勢品牌與強勢渠道的合作，來加快行業創新，以增大消費者對品牌廠商、品牌渠道的消費黏性。他們找到紅星美凱龍討論深層次戰略合作關系時，后者迅速作出反應，于是有了文章開頭那令紅星美凱龍有些困惑的創新陷阱。是方向錯了，還是路徑不當？

如果能夠通過產商合作，把握住消費需求，加快產品的周轉率，勢必會改善利潤率；有志創新者，不也就有了更多的底氣，去建立品牌，加大研發？只有當行業里的大多數公司，開始擺脫“成本與仿效”，致力于成為“革命與顛覆者”時，整個行業才能在6500億規模之后，再次找到爆炸性增長的機會點；而這一個承載著人們幸福夢想的行業，才可能誕生出偉大的商業機構！