所謂“百度模式”，就是把復雜留給廠家，把簡單留給經銷商。就像搜索引擎百度一樣，搜索公司的搜索技術是不折不扣的IT高科技，搜索的內部算法非常復雜和高深，全球的網絡服務器的架設更加復雜得要命，但百度提供給所有人的只是一個非常非常簡單的服務窗口――搜索框，傻瓜都會用。只要鍵入文字，零點幾幾秒的時間內就能得到自己想要的結果，所見即所得，這就是簡單、便捷的百度。

而對照看看廠家對經銷商提供的服務呢？能達到百度的水平嗎？

K廠家是做個性化定制整體家裝，有十幾個產品線，每個產品線都有自己的產品經理，對經銷商的管理全國又分為四個渠道部劃區域來管理，還有公司后臺支持的職能部門如品牌部、策劃推廣部等部門。產品經理、區域經理、后臺職能部門的經理都能對經銷商發號施令，經銷商在終端遇到問題不知道找誰來解決，區域經理的作用名存實亡，只是起個傳話筒的作用，根本解決不了經銷商的問題，經銷商干脆就繞過區域經理去找廠家的各個產品經理或職能部門經理，即使找對人了，問題也是反映了很久才能解決，經銷商怨聲載道。

A廠家是也是一個定制類的專業公司，經銷商給廠家反映問題，讓廠家解決問題，總是打一圈電話，從基層的具體辦事員到各級主管都打個遍，經銷商感覺每個崗位的人都在“踢皮球”，互相推諉扯皮，不給經銷商解決實際問題，很多經銷商對各級負責人都不信任，有急事就直接打老板的電話，老板知道后又交辦給手下的各級主管去具體經辦，一圈下來經銷商也是怨聲載道，牢騷滿腹。

一位加盟H廠家的經銷商原來也經營代理過其他品牌廠家的產品，但最終把其他廠家的代理權都放棄了，專做H廠家。別人問該經銷商為何放棄還能賺錢的其他廠家，該經銷商不無感慨地說：H廠家對我們經銷商的服務太好了，我們經銷商的任何問題，只要給廠家打兩個電話就全部解決了，不用我們再操心了。

通過以上正、反案例可以看出，廠家對經銷商的服務要做到像百度一樣：窗口單一，響應迅速，解決問題。

如果廠家不能最終做到對經銷商百度式的服務，窗口林立，速度緩慢，問題遲遲不能解決，經銷商一是抱怨和牢騷增加，會影響經銷商手下的員工和對顧客的服務質量；二是經銷商大部分時間與廠家打交道，鉆研終端、提高銷量的時間必然相應減少，不利于終端銷售；三是如果廠家對經銷商的服務長期得不到改善和提升，經銷商就會對廠家逐漸失去信心，會催生經銷商很多的短期行為，甚至導致經銷商用腳投票，放棄現有的廠家或另攀高枝，最終給廠家帶來不可挽回的損失。

廠家要形成對經銷商服務的“百度模式”，要做好以下四點才行。

一是要簡化窗口和層級。廠家與經銷商對接的窗口越少越好，層級越少越好，最好不要超過三級，到第三個層級必須能給經銷商徹底解決實際問題。

二是要充分授權。給員工在自己職責范圍內的人、財、物的權利，讓前線聽到炮火的人去指揮炮火。之所以出現踢皮球或扯皮推諉現象，大多數時候是沒有給各層級的員工充分授權，員工肯定自己不愿承擔責任，只好一層一層地往上報，最終把皮球踢給了高管甚至老板。

三是要有監督機制。光有授權，沒有監督也是不行的。授權的員工時間長了也會懈怠和失職。廠家內部要經常進行例會的監督、部門之間的監督、經銷商的監督等來實現對經銷商百度服務模式的良性運轉。

四是加強對員工意識的轉變和技能的培訓。很多廠家的員工，特別是不接觸終端一線的廠家內部員工，時間長了肯定會產生本位主義，對經銷商的服務會鈍化和劣化，所以要經常敲打、時刻讓內部員工繃緊為經銷商服務好的弦。服務意識的維持和提升是項長期而艱巨的工作，要持之以恒地去做。像上述反面案例的K廠家，區域經理之所以成了可有可無的擺設，經銷商都繞過他們去直接找廠家，一部分原因是區域經理的能力不夠，對產品不了解（K廠家產品線有十幾個之多），區域經理很多產品問題解決不了。K廠家其實要做的就是強化對區域經理的技能培訓，讓區域經理熟練和掌握這些產品線，才能把經銷商的大部分問題消化和解決在區域經理這個層級。

把復雜留給自己，把簡單留給經銷商，這就是所有廠家服務經銷商該做到和做好的“百度模式”。