近年，很多圈內(nèi)圈外的人和我探討統(tǒng)一潤(rùn)滑油的成長(zhǎng)歷程時(shí)，最常被大家稱(chēng)道的，就是我在任期間參與創(chuàng)建的經(jīng)銷(xiāo)商組織“市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)”，大家一致認(rèn)為，這個(gè)組織在廠商之間結(jié)成牢不可破的戰(zhàn)略同盟，促使統(tǒng)一潤(rùn)滑油用短短幾年時(shí)間從幾億元營(yíng)業(yè)額迅速攀升到幾十億元，是統(tǒng)一有別于其他同業(yè)品牌的成功營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新！

回顧這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商組織的成立與發(fā)展過(guò)程，感慨諸多。

在十多年以前，統(tǒng)一潤(rùn)滑油與很多中小企業(yè)一樣，雖然在全國(guó)各地?fù)碛胁簧俳?jīng)銷(xiāo)商，但是經(jīng)銷(xiāo)商管理基本是封閉式的，相互之間不溝通，很多相鄰區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商由于市場(chǎng)摩擦等原因甚至是相互對(duì)立的。除了外部矛盾，我們制定的促銷(xiāo)和價(jià)格等政策存在不透明差異，也很擔(dān)心政策“穿幫”。

到了2000年前后，我們年銷(xiāo)售額達(dá)到2億元左右的時(shí)候，這種狀況無(wú)法維系了，出現(xiàn)了連續(xù)兩年的增長(zhǎng)停滯。所有經(jīng)銷(xiāo)商都認(rèn)為，自己最大的敵人不是別的品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是相鄰區(qū)域的統(tǒng)一經(jīng)銷(xiāo)商，公司如何限制對(duì)方低價(jià)傾銷(xiāo)和越區(qū)銷(xiāo)售，是自己能否成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。

針對(duì)這種狀態(tài)的處理措施，當(dāng)時(shí)曾有兩種截然不同的意見(jiàn)：一種認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商與廠家、相鄰經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，就是博弈關(guān)系，我們的工作重點(diǎn)，就是要在這種博弈中高水平地穿插游走、機(jī)巧逢迎，不斷以智取勝；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，這種機(jī)巧式的管理無(wú)助于矛盾的根本化解，階段性矛盾解決得越成功，企業(yè)累積的潛在危險(xiǎn)越大，總有一天會(huì)爆發(fā)成足以摧毀市場(chǎng)的力量，只有盡快建立互信機(jī)制，才有可能完成市場(chǎng)騰飛。

顯然，這就涉及淺表矛盾與深層矛盾的判斷問(wèn)題，究竟什么樣的廠商關(guān)系、商家間關(guān)系是正常的？在2000年夏天，我們嘗試著召開(kāi)了一次矛盾最尖銳區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)議，地點(diǎn)選擇在風(fēng)景如畫(huà)的杭州西湖畔，把周邊相鄰的所有經(jīng)銷(xiāo)商都請(qǐng)過(guò)來(lái)，關(guān)在一起開(kāi)了3天封閉會(huì)，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大家很快進(jìn)入推心置腹?fàn)顟B(tài)，批評(píng)與自我批評(píng)的氣氛一天勝過(guò)一天，在會(huì)議結(jié)束時(shí)，居然在所有議題上都找到了全體贊同的解決方案，形成了非常團(tuán)結(jié)的共同綱領(lǐng)。特別是在涉及廠商利益矛盾的定價(jià)、促銷(xiāo)、折讓等政策調(diào)整上，大家給予我們的支持力度超乎想象。

一年多以后，這個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)增長(zhǎng)出現(xiàn)奇跡，成為全國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，進(jìn)而帶動(dòng)全國(guó)各個(gè)區(qū)域陸續(xù)開(kāi)展了廣泛的經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)活動(dòng)，更多的經(jīng)銷(xiāo)商從對(duì)立走向合作。

這件事明晰了我們頭腦中很多曾經(jīng)似是而非的模糊觀念：

1.廠家與經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益是趨同一致的，而不是相互侵削的。經(jīng)銷(xiāo)商期盼看到的是強(qiáng)大的廠家和持久的品牌，誰(shuí)也不愿擠死廠家不斷更換品牌。

2.廠家只有幫助商家不斷獲得更大利益，才能獲得自身穩(wěn)定的發(fā)展利益。那種想方設(shè)法去算計(jì)經(jīng)銷(xiāo)商、總是把困難推給經(jīng)銷(xiāo)商的思維模式，最終孤立的只能是自己。

3.廠商之間是魚(yú)水關(guān)系，相互依存。絕不能當(dāng)成主仆關(guān)系，把各種讓利、促銷(xiāo)等政策當(dāng)成施舍。

4.相同品牌、相鄰區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾摩擦都是短暫的，共同利益才是永恒的！商家之間無(wú)論出現(xiàn)了多深的矛盾，遲早都是可以在共同利益上化解。

5.廠家在制定經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格、促銷(xiāo)、折讓等各項(xiàng)銷(xiāo)售政策時(shí)，要透明規(guī)范，努力摒棄暗箱操作和厚此薄彼的政策模式，坦誠(chéng)幫助經(jīng)銷(xiāo)商之間建立協(xié)作關(guān)系，只有維護(hù)整體利益，才能齊頭并進(jìn)發(fā)展。

6.解決矛盾，面對(duì)面比背靠背強(qiáng)，開(kāi)誠(chéng)布公比得過(guò)且過(guò)強(qiáng)。

7.品牌發(fā)展越大，廠家對(duì)商家越要謙虛，傾聽(tīng)商家意見(jiàn)越要認(rèn)真；反之，廠家越強(qiáng)勢(shì)，商家越弱勢(shì)的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，往往就離廠家走下坡路不遠(yuǎn)了。

統(tǒng)一潤(rùn)滑油在2003年啟動(dòng)央視廣告戰(zhàn)略的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商之間的協(xié)作會(huì)議活動(dòng)已經(jīng)處于常規(guī)化，各個(gè)省區(qū)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系全面建立起來(lái)，迫切需要建立跨省區(qū)的全國(guó)性協(xié)作機(jī)制。在李嘉總經(jīng)理的建議下，我們起草了籌建“全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)”的基本文件，邀集各省區(qū)的重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)聚討論。經(jīng)銷(xiāo)商熱情高漲，選舉產(chǎn)生了省區(qū)和全國(guó)的協(xié)調(diào)委負(fù)責(zé)人，代表大家與廠家一道管理市場(chǎng)。

幾年下來(lái)，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商組織承擔(dān)了這樣幾項(xiàng)責(zé)任：

1.廠家的年度發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)由市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)討論、修訂和審批，幫助廠家合理地制定了各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)年度、重要季度的增長(zhǎng)指標(biāo)，避免了規(guī)劃的盲目性。

2.廠家的重大價(jià)格調(diào)整、促銷(xiāo)政策的出臺(tái)，通過(guò)市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)審批，融入了經(jīng)銷(xiāo)商意見(jiàn)，決策科學(xué)化程度大大提升。

3.廠家銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)的階段性工作質(zhì)量考核，由相應(yīng)省區(qū)市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員出具經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)價(jià)，做為一項(xiàng)重要參數(shù)。

4.新產(chǎn)品上市的定價(jià)、促銷(xiāo)、首期銷(xiāo)量制定等工作，由市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)參與意見(jiàn)。

5.廠家重要的市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目，市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)協(xié)助組織落實(shí)。

6.經(jīng)銷(xiāo)商之間的越區(qū)銷(xiāo)售行為，由市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)參加調(diào)查和判定，提出處理意見(jiàn)，并按照共同約定的規(guī)則予以處罰和補(bǔ)償。

7.各省區(qū)市場(chǎng)協(xié)調(diào)委員會(huì)不定期組織相互觀摩學(xué)習(xí)活動(dòng)，協(xié)助本省區(qū)每一經(jīng)銷(xiāo)商召開(kāi)二級(jí)商銷(xiāo)售會(huì)議，推動(dòng)每一經(jīng)銷(xiāo)商的管理提升。

8.幫助廠家把關(guān)新客戶開(kāi)發(fā)，審查批準(zhǔn)新客戶進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)，幫助新客戶推動(dòng)初期發(fā)展。

9.參與組織各類(lèi)全國(guó)性或區(qū)域性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，推動(dòng)品牌形象建設(shè)。

組織的力量是無(wú)窮的！短短三四年，統(tǒng)一的銷(xiāo)售出現(xiàn)了發(fā)展奇跡，在央視廣告的“掩護(hù)”下，從不到10億元躍上30億元平臺(tái)，廠家和商家的利益都實(shí)現(xiàn)了最大化。這一組織模式也迅速被同行業(yè)認(rèn)同，很多企業(yè)開(kāi)始借鑒，廠商協(xié)作關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代。

我個(gè)人認(rèn)為，在市場(chǎng)化程度不斷縱深的今天，原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行業(yè)管理模式正在被無(wú)情淘汰，各行各業(yè)都在探索建立新的行業(yè)協(xié)作機(jī)制。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，僅靠自身管理智慧、精英管理團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足日新月異的市場(chǎng)需要，融入商家智慧、凝聚商家力量成為競(jìng)爭(zhēng)中又一要素；對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，新經(jīng)濟(jì)模式使得自身更加孤單，更加需要找到新的組織協(xié)同作戰(zhàn)，新型的廠商組織協(xié)作關(guān)系，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都顯得格外重要，在更加民主、公開(kāi)、公平、公正基礎(chǔ)上建立的廠商一體化經(jīng)營(yíng)協(xié)作模式，必將為企業(yè)帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)力。

很多中小型企業(yè)，包括批發(fā)型商業(yè)企業(yè)，對(duì)如何協(xié)同管理客戶群、推動(dòng)不同類(lèi)型客戶持續(xù)成長(zhǎng)的途徑，還比較陌生，不少老板們還習(xí)慣于時(shí)常聚聚吃吃飯、逢年過(guò)節(jié)送送禮的感情連結(jié)模式，對(duì)于客戶的深層需求關(guān)注不夠。統(tǒng)一潤(rùn)滑油的經(jīng)銷(xiāo)商組織模式，值得參考借鑒。