當售賣從擺攤進入商城，從店中店升級為專賣店，銷售終端的升級反映的是消費市場的升級，買賣雙方關系由簡單買賣進化為情感甚至更高層次關系的表現。

對于集成吊頂企業而言，專賣店不僅僅是簡單的產品售賣場所，更是集成吊頂企業品牌門臉。背靠專賣店而依存的關系，不僅有企業與顧客關系，更有企業與加盟商之間的關系。作為企業各方面關系的一個重要交匯點，企業對專賣店的管控也顯得尤為關鍵。無論是在規范體系、管理制度甚至店面的人力輔導等多方面，企業都極其謹慎以對。

目前，專賣店的權益屬性比較普遍的兩類分別為：一是由企業直營的品牌專賣店，二是授權加盟的專賣店。直營專賣店由于人事物等各方面關系及資源均出自企業自身，因而管理方面的問題次之而重實際行銷;而授權加盟的專賣店人事物等各方面關系及資源只有部分甚至極少部分掌握在企業手里，企業對此類專賣店則更重于實際管控。

對于加盟型專賣店的管控，企業與加盟商之間常見的沖突與矛盾主要集中在以下幾個方面：

依存關系的認識誤區：缺乏歸屬感恐怕是加盟商與企業之間最大的矛盾。加盟商覺得從裝修、雇員、管理、銷售等方方面面自己要么出大部分錢，要么親力親為，屬于出錢又出力的辛苦創業，專賣店如何經營是自己的事情，企業只要做好產品研發、物流交貨就可以了。另外一種較為普遍的看法是，加盟商覺得企業與自己也只是簡單的生意關系，要么覺得其過于干涉自己，要么覺得企業不把自己當親兒子，不用心盡力，不管自己死活。

對于很多選擇加盟品牌專賣店的加盟商而言，大抵是受“大樹底下好乘涼”的蠱惑，然而作為企業而言，顯然不希望出現“大樹底下雜草叢生”的景象出現，于是修修剪剪在所難免，然而分寸輕重緩急，往往成為企業與專賣店沖突的導火線。其實，對于雙方而言，認識到真誠的伙伴關系至關重要。

企業與加盟商之間不是生意關系，企業與專賣店的利益標的是一致的，企業不僅要做好體系規范下的管理，更要做好市場競爭下的專賣店服務。而專賣店既不能抵觸企業管理，更不能過度等靠企業支援，確切地說，企業對加盟商而言，是資源性的合作伙伴。這種資源不只是提供部分廣告投入的報銷，更包括市場信息、產品、競爭力提升等多方面。

??規范體系與專賣店實際運營之間的沖突：企業都有規范的專賣店管理與運作手冊，以規范、指導并管理專賣店的方方面面。從CIS規范、商品貨架陳列、銷售話術甚至接待環境與禮儀等方方面面，管理手冊都會做詳細的說明指導。然而，企業經常會遇到專賣店執行打折扣，甚至根本不遵照執行的情況。企業要考慮品牌形象之于競爭力的作用與關系，而專賣店卻經常以實際情況為由改變甚至將管理手冊棄之不顧。

在巡店督導過程中，企業往往會發現店招不規范，偷工減料，未嚴格執行CI標準，店面員工銷售禮儀、助成物使用及5S管理等方面執行不到位。這些看的見得違規如果尚能夠好說好改，那么潛藏在背后“看不見”的違規，則可能不那么好觸及或者得到及時的糾正，比如偷跑單等等。

對于企業而言，始終力求通過制度去規范與約束專賣店的行為。然而缺乏資源的制約，使得制度并不能取得很實際的效果，加盟商甚至根本不買賬。

總而言之，規范體系的落實，更需要資源性的制約做后盾。而對專賣店而言，意識到規范化管理與銷售之間的關系，才能夠放下對企業管理制度的成見，避免被“管”，而是主動去管，并爭取利于專賣店經營的企業資源。

督導與店老板之間的矛盾：督導只是一種泛指，代表的是企業方。不少企業都有專門的店面管理與輔導人員，盡管，督導與店老板沒有基于個人的矛盾，但代表企業的督導，是企業與店老板打交道的直接人，而督導承受的來自業績方面的壓力，往往可能使得其在工作中更側重于與自己利益相關的方面，比如催收賬款。一些敏感的利益關系，當然也會使得督導與店老板走的很近，甚至姑息專賣店某些方面的違規。還有一種情況是，店老板把對企業的抱怨直接撒到督導身上，比如壓貨、換樣及推廣活動等方面的壓力與不配合。

如何化解督導在執行企業政策、輔導店面方面與店老板之間的矛盾，甚至防范因此類矛盾而導致的危機，需要企業在督導績效管理體系、專賣店服務體系等方面做好文章。

專賣店是作為企業開拓市場的一種通路模式，而專賣店又是加盟商創業的一種載體，不論對于誰，都是參與市場活動的終端。提升終端競爭力的首要關鍵，是厘清加盟商與企業之間方方面面的關系、矛盾。建立一個唇亡齒寒，一榮俱榮一損俱損的伙伴關系，才能使今后的經營健康發展。

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