“銷售漏斗”，是大客戶銷售時普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶；上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用戶，成功率為25%；中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶（兩個品牌中選一個），成功率為50%；漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買本企業(yè)產(chǎn)品，只是有些手續(xù)還沒有落實的潛在用戶，成功率為75%；漏斗的底部就是我們所期望的成交用戶。

如此分類有幾方面的好處：

方便計算銷售人員的定額。

銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價值的復雜產(chǎn)品，潛在用戶一般不會看了產(chǎn)品就馬上下單，實際購買過程少則1～3個月，多則6～12個月時間。通過加權分析，在年初即可以很科學地分配每個銷售人員的年度定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100×25%＝25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶加權后的數(shù)值相加，就得出了總的年度定額。

有些銷售人員為了降低定額（這樣容易超額完成任務，可多拿獎金或傭金），不愿把潛在用戶都列在漏斗清單上（即藏單），或改變潛在用戶在漏斗中的位置。這是經(jīng)常出現(xiàn)的普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。

如果一個銷售人員某一天簽了一個大單，幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務，而這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過，上司應當如何做呢？

一方面，銷售人員應得的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協(xié)議；

另一方面，要明確告訴所有人，這樣做會喪失個人信譽，永遠也得不到公司的重用或提升。因為一個人的職位越高，權力就越大，有能力而沒有人品或耍小心眼的人，是不配擔任管理工作的。

有效管理和督促銷售人員。

銷售經(jīng)理定期（最好每周一次）檢查部下的銷售漏斗，能及時發(fā)現(xiàn)問題。

比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在漏斗的下部，銷售經(jīng)理要問一下為什么。可能是潛在用戶公司內(nèi)部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級領導不批準等。分析出原因之后才可以對癥下藥。

給銷售人員分配地盤時有指導作用。

分配地盤時要平衡，避免有人“富得流油”，有人“窮得揭不開鍋”。有了銷售漏斗，就能大概知道每個地區(qū)的業(yè)務量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達地區(qū)，有些省市可能同時有多個人負責，只是側(cè)重面不一樣；對于欠發(fā)達地區(qū)，也可能一個人負責多個省市的業(yè)務。如果按照行業(yè)來劃分地盤，道理也一樣。

另外，發(fā)達地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達地區(qū)，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標準既看定額高低，也看超額完成任務的比例，讓銷售人員覺得各有利弊，沒有絕對的好壞之分。

避免銷售人員跳槽時帶走重要用戶。

客戶信息不是銷售人員的“個人財產(chǎn)”，而是公司的“集體財產(chǎn)”。當某個銷售人員提出離職申請，銷售經(jīng)理就要及時檢查核對銷售漏斗，要求離職員工與接替者進行交接。

對于處在漏斗下部（75%成功率）的潛在用戶，兩人要一起上門交接；處在漏斗中部的（50%成功率），要進行電話交接；處在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潛在用戶的交接之后，就開始挨個進行電話聯(lián)系，通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間拜訪客戶，詳細探討下一步的業(yè)務合作事宜。

這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為大家都知道了賣方的人員變動情況，就形成了一種壓力。采購人員不可能今天說這家公司的產(chǎn)品好，明天說那家公司的產(chǎn)品好。采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。

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