曾經，只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是你的。于是許多吊頂企業應運而生，并獲得了快速的成長。如今在競爭更加激烈而殘酷的情況下，單純的勤奮和快速是發揮不了多大作用的，吊頂企業只有擁有核心的競爭力，才能持續經營和發展。但是目前國內的吊頂企業缺乏核心競爭力，問題在哪里？

　　吊頂企業缺乏品牌經營管理的能力

　　在產品力時代迅速獲得成長的吊頂企業，由于缺乏品牌經營管理的能力，他們往往在企業獲得一定成功(這些成功更多體現在出口或者OEM訂單上)以后，開始認不清自己。每次攬鏡自照時，總感覺自己是頭獅子。

　　其實，自己是怎么成功的，企業的核心競爭力到底是什么，是靠什么才獲得發展資源的，到底什么才是企業賴以生存與發展的真正的核心競爭力等問題都還沒搞明白，更談不上如何進行品牌經營和品牌管理。

　　雖然這些吊頂企業曾經有閃光之處，但“一時風光”與“一世風光”是完全不同的概念。依靠產品獲得成長起來和通過品牌經營來讓企業獲得持續發展也是兩種完全不同企業經營方法。

　　隨著中國吊頂市場國際化的趨勢，使得中國吊頂企業現在所處的競爭環境及對手都已經發生了改變。強有力的競爭對手，改變了游戲規劃，而很多靠時機與運氣快速成長起來的吊頂企業，它們原來的成功經驗已不顯優勢。

　　在品牌經營方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什么?他們往往簡單地認為，廣告是唯一的強化手段，但當利潤與廣告之間產生矛盾時，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。這其實是企業馬不停蹄的價格促銷導致的惡果。這并非品牌經營的好方法。從骨子里講，這是吊頂企業對品牌與打造品牌的認識還不夠全面、不夠深刻。

　　吊頂企業中層干部斷層引發經營組織管理乏力

　　中國的吊頂企業，大多數是中大型規模的地方性企業，都有著七八年以上的經歷，擁有一定的市場份額，不少企業在當地有著強大的影響力，有些吊頂企業的產品也已經銷售到全國各省市。這些吊頂企業有一個共同點是：經歷了企業的第一次創業并獲得成功。企業的中高層團隊骨干，大都是與企業一起成長的，長期被日常工作所控制，面對強大的對手，往往只是心有余而無有效措施。他們經常是無法明確自己的優勢及問題，也在生存和發展中顯得六神無主，猶豫不決，大都采取了一年再看的態度。

　　雖然很多吊頂企業的高層領導或多或少也已經感到，原有的營銷模式已經缺乏動力，也明顯地感到銷售隊伍從組織管理、作業方式及人員知識結構都存在問題。同時也感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進更多的人，或是引進后又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。另外，這些吊頂企業的老總們日常的工作已使自己筋疲力盡，縱使有很多設想都難以去規劃和實施，常常是今年過了等明年，身不由己。

　　就像一個軍隊，這些吊頂企業的總經理和各部長們都是從戰場上走過來的英勇善戰的英雄，但是他們現在已身為總司令、軍長或師長，而最大的問題是企業沒有能快速領悟作戰方案的能勝任帶隊出軍的團長或連長，只有一些接收到命令就會前陣沖鋒班長。這些班長們更多的在按部就班地行事，很少能主動創新地工作，就算個別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。

　　其實，在這些吊頂企業組織里，已經出現了中層干部斷層現象。這種斷層久而久之就引發了經營組織管理乏力，從而使企業執行力下降，最后導致企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。

　　吊頂企業的文化不支持創新

　　準確地說，很多的中國吊頂企業剛剛經歷了成功。在心理上，他們處于貴族期，很多老員工基本上是在吃過去所取得的成績的老本，戴著已經贏得的桂冠睡大覺。很多中國吊頂企業的產品長期與國外產品如影隨形，別人怎么說我們怎么做，自己沒有一點創新;甚至很多專做出口的吊頂企業，為了贏得銷量，不惜以自殺性的價格來獲得訂單。就這一點，如果我們的吊頂企業沒有一個清醒的認識，是永遠不會擁有自身的品牌核心競爭力的。

　　世界總是在飛速地變化著，如果企業無動于衷最終顧客不再上門了，因為別的公司能更好地滿足他們的需求。顧客的離棄影響了銷售額，而銷售額會影響市場占有率，市場占有率終究則會影響到資金周轉。一旦獎金開始枯竭，企業就會反映出“情況緊急”的信號。于是趕緊削價以刺激銷售，但由于間接費用沒有減少，企業實際上是在以虧損的價格在進行銷售。急急忙忙地削減間接費用很可能會把脂肪和肌肉一齊切下來，價格下降了，產品質量也打折了，顧客也不滿意了。這個時候不管企業采取什么緊急措施，情況都已經是亡羊補牢為時晚矣。