客戶化時代的到來讓很多企業忙碌于應對終端客戶的各種需求，更多的企業開展了一系列圍繞客戶需求的運營模式重組計劃。然而，這種方式卻讓這些企業陷入了兼顧客戶滿意度和企業自身贏利的矛盾之中。?
本文將就此展開討論，認為制造零售業的核心是在保證產品質量的前提下獲取利潤，并非無限制地為了滿足不同的客戶需求而增加產品線。?

2009年6月1日，通用汽車公司CEO韓德勝（Fritz Henderson）出現在紐約南區法院，遞交了進入“破產重組保護”的申請。在經歷了無數次重組和政府拯救之后，通用汽車在第101年從零出發，試圖重生。眾所周知，通用汽車(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味著要滿足各個收入階層的用車需求。通用汽車最初是作為一家控股公司成立來收購其他汽車生產商，在通用的多品牌聯合戰略里，雪佛蘭被定義為普通人買得起的車，龐蒂克和奧斯莫比則為中檔，別克是高檔品牌，而凱迪拉克則是豪華轎車。?

通用汽車旗下這些不同檔次的品牌組合，目的是滿足各個收入階層的用車需求，這一策略將通用成功定格為全球最大的汽車公司。然而，隨著日本廠商競爭的展開，通用的客戶需求導向型戰略開始受挫，市場占有率下降以及利潤萎縮成為發展障礙。為了保存市場占有率、滿足不同目標客戶群的需求，子品牌旗下分別誕生了更為繁雜的產品類別和產品線，通用進入了兼顧滿足客戶需求和實現產品利潤的矛盾窘境。

一方面，為削減成本，通用各品牌汽車研發投入不夠，顯得大同小異；另一方面，多年來通用汽車一直聘用營銷型CEO，他們側重于如何讓實用性產品顯得時髦或如何銷售這些產品，卻忽視了維護產品線整體利潤，甚至不斷在品質方面作出妥協以獲取利潤空間――非生產型文化侵蝕了通用汽車技術方面的競爭力，使得這些子品牌系列最終共同失去前進的勢頭。?

滿足客戶需求vs提升產品利潤?

客戶化時代的到來讓很多企業忙碌于應對終端客戶的各種需求，更多的企業為了充分滿足客戶需求，一味地圍繞客戶需求調整企業的整個運營模式，甚至不斷地進行市場細分和產品細分，重新設定業務流程。試想，每一個市場細分的結果都是導致企業不但多一條不同的產品線，更是多一組不同的采購、計劃、制造以及分銷的業務流程――這時，企業將不得不放棄高質量和低成本的制造業核心能力，致力于為客戶提供最大細分需求的各項舉措。?

如果要按照客戶不斷變化的需求設計對應的方案，通常需要跨部門、跨產品線甚至跨越企業邊界的合作。這個過程中，不算舊產品受到新產品影響而產生的滯銷和貶值，即使是新產品投入本身就要付出巨大代價――很多企業于是面向企業全員提出，要兼顧客戶滿意度和企業自身的贏利。而我們知道，在市場競爭如此激烈的時代，兼顧這兩方面的最終選擇只有一個，即通過采購、外包、替換材料等方式降低產品質量以保持利潤空間，這將導致企業最終喪失其品牌價值。從更寬泛的角度看，過度滿足客戶需求必將導致類似產品在同一個細分市場中的投入過剩，產品隨之沒有完成它的市場價值就遭遇夭折。?

究竟應當如何在滿足需求和保持利潤之間選擇呢？企業定義、設計和制造其產品的過程已經決定了產品存在的價值和它的商業生命周期，如果消費市場整體表現上漲迅速，客戶需求導向將引領企業產生更多產品線以獲得全面覆蓋后的最大市場份額；而在市場表現黯淡、低迷的情況下，產品利潤導向將引領企業重新分析、篩選現有產品線情況，以獲得更高的企業運營效率。?

以電腦行業為例，Intel的CPU是所有品牌電腦的必備組成原件，擁有各類電腦制造商作為它的穩定客戶，在終端消費者不斷依賴互聯網應用的市場環境中，客戶需求戰略讓Intel最早把握和保持市場機遇。Intel的發展依賴于不斷滿足需求或者創造需求，鮮明的客戶需求導向戰略令Intel保持著為各類不同群體設計不同CPU處理器的行業先鋒能力。因而，Intel保持著業務全球化程度高、產品線覆蓋全面、擁有最大市場份額等優勢。?

再來看電腦業的成品制造零售商，盡管是一線品牌，如惠普、戴爾、聯想等，如果這些廠商實施客戶需求導向戰略的話，他們必將迫使自己擁有按照產品品牌和不同人群劃分的各類產品線，一旦如此，龐大的制造體系將使它們的利潤受到拷問。因此，這些企業不得不側重于采取產品利潤導向戰略，篩選和保留產品線，維持整體業務利潤。戴爾全球消費業務銷售和營銷副總裁戴德邁(Michael Tatelman)這樣認為：“不管在供應鏈、產品研發、銷售渠道還是營銷方式上，每一天都必須從每一個方面尋找提升業務運營效率以確保實現產品利潤的可能性。”?

客戶需求導向：以創造需求和滿足需求獲得市場?

選擇客戶需求導向的企業有兩個非常明顯的特征，一是擁有相對核心的產品技術或是穩定的客戶群體，二是所處行業呈現市場整體上升趨勢。這兩方面將確保企業通過發展核心技術能力（或是復制穩定客戶群）使產品線全面覆蓋市場，充分吸納整體上升趨勢中的市場能力，提升市場占有率。這時，企業保持著高邊際收益，價格不是吸引客戶的主要因素；這種情況下，客戶需求導向，甚至精確到客戶個性化需求導向的策略將使企業全面滲透到市場，誰能快速響應客戶需求，誰就能優先取得市場占有率。?

以時尚消費電子類產品為例，蘋果軟件產品應用店成為美國移動通信市場的新時尚，繼之而來，微軟、谷歌、諾基亞、英特爾等公司紛紛搶開應用商店，它們希望未來會讓客戶像在沃爾瑪購物一樣選購應用程序。在2009年巴塞羅那移動世界大會上，手機廠商、運營商和各類軟件廠商都在談論應用商店。蘋果在iPhone上首創了這一商業模式，讓用戶可從應用商店中購買應用程序，蘋果從收入中提成30%。?

蘋果的成功刺激了IT巨頭們，微軟迅速在其總部雷德蒙建立起微軟零售體驗中心，讓客戶身處一個“倉儲式超市”，里面陳列著許多款使用微軟操作系統的筆記本、臺式機和手機。諾基亞更是給應用商店模式帶來了一些新特色：“社區”和“位置”，力求不僅做一個選購應用程序的地方，更是一個智能店鋪。它可以根據客戶的興趣推薦應用程序，會讓客戶知道其他人都買了什么程序，還會根據客戶所在的地理位置更換存貨……為什么這些品牌會紛紛建立自己的零售觸角呢？為了拉近和客戶的距離――這些產品創造和滿足了客戶需求，就必須讓客戶可以體驗到，以此提升品牌和銷售。?

體驗店和應用零售店只是客戶需求導向戰略的一些具體范例，又如，奢侈品制造零售商。各類奢侈品商長久保留著各自的核心經典元素，發布會上總是會看到這些突破客戶所想所需的創新設計。?

企業一旦投入并選擇實施這種發展戰略，應當首先考慮到讓客戶更快、更真實地感受到使用廠商最新產品帶來的具體感受，讓每一款產品的價格和性能都能清晰地呈現給客戶；另外，客戶需求導向要求企業的技術研發創新必須突破已有的迎合需求的模式，要注重創造需求，也就是要培育客戶對產品的新需求。換句話說，技術的前瞻性在客戶需求導向戰略中更體現在贏得客戶的心。?

值得注意的是，客戶需求導向的發展戰略必然帶來龐大的支撐體系，運營成本也隨之提升；細分市場需求，滿足這些個性化需求，甚至創新需求帶來的都是繁雜、重復的運作流程和隨之產生的巨大成本。因此，所處行業呈現市場整體上升趨勢是企業決定采用客戶需求導向的另一必要因素，在市場上升趨勢下，滿足不同客戶需求的產品線可以確保企業充分占有市場，以獲取更高的品牌價值和銷售業績。?

產品利潤導向：以縮減過時的產品線獲得利潤?

選擇產品利潤導向的企業則有完全不同的兩個特征，一是各產品線獲取市場份額的表現無論好壞都相對穩定，二是所處行業呈現市場整體下降趨勢或是產品的供應端呈現明顯的材料價格不穩定情況。也就是說，如果企業再依賴增加產品線的方式獲取市場利潤，可能會面臨喪失已有產品線獲得的市場回報。這種情況下，如果不迅速縮減、調整產品線，企業極有可能面臨資金鏈斷裂，整體情況將一發不可收拾。?

金融危機讓原本熱鬧的北美汽車市場陷入寒冬，豐田汽車要想提前恢復往日輝煌，就需要重新審視各產品線戰略、投資路線并整合全球生產銷售的供應鏈布局。總體上看，與美國企業相反，日本企業發展模式是非“金融化”、非“股票化”的典范。通用汽車之所以受到金融危機的直接影響是由于過分依賴金融業務的利潤，令通用喪失了自己作為汽車生產企業本身的贏利模式，零利率購車計劃提前透支了美國人的消費力，在目前的情況下便成了對通用致命性的打擊。?

日本文化中的一個重要遺產是“生產至上”，即“造物文化”遠遠優于“掙錢文化”，正因為如此，日本企業的代表豐田和松下都是極度重視產品利潤戰略的。我們看到，豐田最樂于談起的是其對高質量、低成本、低油耗的不懈追求，正當福特汽車推崇“規模經濟效益”時，豐田卻倡導著“以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而生產”的生產方式。?

我們一起來看豐田是如何因時而變的（見表1）。為應對美國和西歐市場銷售減少，豐田汽車首先分析歐美市場獲取持續穩定較大市場份額的產品線，下調其他市場份額弱的產品在歐美市場的供應量，即只對市場份額穩定且占有率較大的產品線保持供應，以確保產品利潤導向型戰略。?

在燃油價格跌宕起伏，低能耗車型市場呈現上升趨勢的情況下，豐田看到了低能耗車型的全面市場需求上升的前景，于是單獨對這一車型采取客戶需求導向型戰略，增加低排放低耗能車型（如混合動力車和微型車）的供應量。同時，加快插電式電動車（PHV）和電動車（EV）的開發。?

為應對原材料價格飆升的供應情況，豐田果斷增加對業務增長市場的供應量，如中國、俄羅斯等國家，以獲得這些市場的最大化市場份額，抵消和削弱其他地區由于原材料價格上升帶來的利潤下降影響；與此同時，全面進入印度和巴西市場，獲取新的市場份額；堅持推行產品利潤導向戰略，通過剔除各市場內微利產品線，擴大穩定利潤產品線的供應量，確保充足健康的現金流。?

結語

類似的例子還有很多，全球五大手機廠商之一的索尼愛立信的第一季度財報顯示，它正面臨著資金枯竭的危機；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通過賣速溶咖啡脫離困境……?

在這種情況下，及時分析、調整各產品線戰略非常重要――如果消費市場整體表現上漲迅速，客戶需求導向將帶領企業產生更多產品線以獲得全面覆蓋后的最大市場份額；而在市場表現黯淡、低迷的情況下，產品利潤導向將帶領企業重新分析、篩選現有產品線情況，以獲得更高的企業運營效率。